A sucessão está no papelhá dois anos

Quase toda empresa que me procura por sucessão já tem alguma coisa escrita. Um quadro com cargos críticos, dois ou três nomes em cada linha, uma classificação por prontidão. O documento existe há dois anos. Nesse tempo, nenhuma das pessoas listadas foi preparada de fato, e nenhuma delas sabe que está na lista.

Esse documento não é um plano de sucessão. É um inventário de esperanças.

Lista de nomes não é plano

O que torna uma sucessão real não é a escolha do nome — é tudo o que acontece depois dela.

Um plano só existe quando é possível responder, para cada pessoa listada: o que exatamente falta para ela assumir; qual experiência ela precisa viver antes, e quando; quem é responsável por criar essa experiência; e em que data a gente revisa se está funcionando. Sem essas quatro respostas, o que existe é uma aposta com aparência de método.

Por que o plano fica parado

Não é desleixo. São três travas bem concretas, e todas têm nome:

• Medo de criar expectativa. A empresa não conta para a pessoa para não se comprometer. O efeito é que a pessoa não se prepara, não entende por que está recebendo aquelas tarefas, e às vezes vai embora justamente por achar que não tem caminho ali.
• O sucessor não sai da entrega atual. Preparar alguém custa tempo — dele e de quem o prepara. Enquanto a operação estiver apertada, esse tempo nunca aparece. E a operação está sempre apertada.
• Quem está na cadeira não quer olhar para isso. É humano. Preparar quem vem depois é admitir uma saída futura, e ninguém faz isso com naturalidade sem que a empresa transforme isso em parte explícita do trabalho.

Enquanto essas três não são tratadas, nenhum documento avança. É por isso que sucessão não se resolve com um formulário melhor.

A parte mais cara: a passagem

Mesmo quando a preparação acontece, a maior parte do estrago se concentra no momento da troca — e é a parte que quase ninguém desenha.

Quem sai leva consigo relações, histórico e um monte de acordos não escritos. Quem chega herda um time que está comparando, uma agenda que já vinha andando e a necessidade de mudar algumas coisas sem parecer que está apagando a pessoa anterior. Quando essa passagem é conduzida — com o antecessor presente por um tempo definido, com combinado explícito sobre o que continua e o que muda, e com alguém mediando o que trava —, ela leva semanas. Quando não é, ela leva mais de um ano e custa gente boa no caminho.

Onde isso aparece no resultado

70% da variação no engajamento de uma equipe é explicada por quem a lidera. Uma troca de liderança, portanto, não muda uma pessoa: muda o funcionamento de todo o time que responde àquela cadeira. Fazer isso sem preparação e sem mediação é aceitar um risco grande em silêncio.

Fonte: Gallup · 27 milhões de trabalhadores.

O melhor momento para preparar uma sucessão é quando não há urgência nenhuma. O problema é que é exatamente nesse momento que ela sempre pode esperar mais um trimestre.